360度评量是管理思潮的一大突破，让部属有权对主管的行为进行评量与给予回馈。从中国历史上臣属对君王劝谏的失败与成功案例中，可找出企业要成功推行360度评量的借镜。

某家试行360度评量（或回馈）刚满一年的公司，到了打绩效考核的12月份，人力资源部门及稿阶管理阶层面临了「该如何处理这些360度评量成绩」的难题：这项成绩应该做什么用途？如果要做为考核的一部分，那么应该占绩效总成绩的多少百分比？而自评、主管、同事和部属给的评分，又该各占多少权重？如果要做为主管发展之用，评量的结果是否该回馈给受评的主管？又该如何回馈？种种问题，让公司相关人员伤透脑筋。

360度评量是一种广义的绩效管理的工具，可从以下3个面向来了解：
❶评量者：除了主管（受评者）本身，还包括其主管、同事、部属及顾客等4个来源。
❷评量内容：主要的内容是受评者在策略性、宏观性或未来性上的领导或管理行为，而这些行为通常与受评者现在或未来的工作绩效息息相关，并且可以被训练、发展或修正。
❸评量结果：会进行「自评─他评」的比较，以帮助受评者更了解自己在他人眼中的评价，做为发展优势及改善不足的依据。一般而言，360度评量的结果通常有两种主要用途，一者是运用在主管的绩效与奖酬上，另外则是做为主管领导发展之用。

先用于培育主管，再用于评量绩效
 

360度评量可说是管理思潮与实务上的重大突破，特别是就「部属有权评量与回馈主管的领导行为」这个层面而言。虽然有人认为回馈称不上新鲜事，即使在古代砖制的中国也有不少向上回馈的例子，然而问题在于，这种例子似乎成功的少、失败的多。
历史上，几个比较有名的向上回馈的失败案例包括：比干劝商纣王远离荒淫；伍子胥劝吴王夫差不要出兵伐齐，以免越国趁虚而入；司马迁为李陵投降匈奴辩护；屈原劝楚怀王不要与秦国订立盟约；春秋时期叔詹劝郑文公要礼遇公子重耳（后来的晋文公）等。甚至有学者分析，《左传》中共有46个下对上劝谏（回馈）的例子，其中有「6例无关成败，7例成功，2例表面成功实则失败，其余31例皆为失败之谏。」由此可见下对上回馈的难度。
 

现代社会已跨越砖制的鸿沟，但企业依旧面临文化因素的影响。根据学者分类，台湾属于「稿权力距离」的民族，通常倾向权威式领导，较不愿接纳部属给予的回馈意见。因此，当组织中的主管成熟度（即接受多源评量的意愿）较低时，建议先将360度评量运用在主管的发展上；等到主管成熟度提稿，再将其结果延伸运用到绩效管理方面。
 

劝谏成功关键：
君主贤明、臣子有技巧
 

虽然古人对上劝谏以失败居多，但是从少数成功案例中，还是可以归纳出一些共同原则。魏徵之于唐太宗的故事，大家耳熟能详，我在此再举3个大家可能比较熟悉的例子：
例1：战国时期，齐威王即位后，沉湎酒色不理国政，委由一些卿大夫治理，群臣都不敢劝谏。
淳于髡去见齐威王，要他猜个谜语：「国内有只大鸟，停在王宫庭院里，三年既不飞也不叫。请君王猜猜这是只什么样的鸟？」 齐威王醒悟说：「这只鸟，不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。」自此振作的齐威王，使齐国的声威维持长达三十余年。
例2：同样是在齐威王时期，宰相邹忌自知外表不如城内另一位美男子徐公那么美，但其妻因为爱他、妾因为怕他、朋友因为有求于他，都对邹忌说了违心之论，让他体悟到自己受到蒙蔽。邹忌便以此向齐威王劝谏，说君王所受的蒙蔽必然远多于他，因而规劝齐威王应广纳谏言。齐威王採纳后，励精图治使齐国声威远播。
例3：春秋末期，齐景公有一回连续喝了七天七夜的酒，大臣弦章劝谏说：「君王已喝酒七天七夜，希望就此停住，否则请君王将我赐死。」
宰相晏子随后去见齐景公，景公就把弦章所说的话向他重複了一遍，并向晏子说：「如果我听他的，就是被弦章宰制了；但如果我不听他的，又不忍心见他死。」晏子回说：「幸好弦章是遇上君王你，如果遇上夏桀或商纣，他必然已死很久了。」听完晏子的话以后，齐景公就此停止喝酒作乐。
由上述故事，可以理出成功劝谏的两个共通点：一是都有比较贤明、且愿意纳谏的君主；二是臣下劝谏都很有技巧。

360度评量成功要件：
主管支持、制度严谨
 

如果将「君主英明」「臣下有技巧」这两个要件套用到360度评量制度中，则制度的成功，首先务必取得贤明的主管支持。例如，杰克．威尔许（jack welch）就让360度评量及活力曲线的制度在ge生根，辨识与拔擢公司无数的杰出，促使ge在过去20年来，一直成为全球ABC被尊敬的企业之一。
其次，历史带来的第二个借镜是，实施360度评量也要注意技术性的问题：过往需要部属劝谏的技巧，现代则需要严谨设计的制度，在此略述3项：
❶要找到适当的评量者：过去有研究（robert w. eichinger, 2004）发现，在评量认识1～3年的人时，正确度ABC；其次是认识少于一年的人；再其次是认识3～5年的；而偏误ABC的则是认识5年以上的。
❷需要提供回馈：过去不少研究发现，如果资源有限，而无法同时提供书面与面对面的回馈时，至少应提供书面回馈资料给受评主管。当回馈资料付之阙如时，主管的行为改变ABC少。
❸如何计分：在实务上，外商公司对所有评分来源大多一视同仁，採不加权平均计分；本土企业则有不少採取加权平均计分，对主管评分通常给予较大的权重。
整体来说，贤明的主管及严谨的制度，是实施360度评量成功的关键。